餐饮业的盈利之路愈发艰难，众多餐饮大佬纷纷提出回归一线寻找解决之道。西贝创始人贾国龙坚信，无论危机多大，深入一线总能找到对策。南城香的汪国玉也多次强调，企业遭遇困境时，应亲自到门店解决问题，并指出要聚焦核心，避免眉毛胡子一把抓。
回到一线，实质上是回到餐饮经营的最小单元——门店，直面并解决门店运营中的各类问题。门店经营的复杂性不言而喻，涵盖人员、物资及诸多事务，难以在一篇文章中全面覆盖。本文将从产品端入手，探讨餐饮老板如何在一线优化产品。
在深入解析前，需明确一个核心观点：一线直接面对顾客，因此所有问题和解决方案都应围绕顾客展开，从顾客需求出发。未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏指出，商家若一味自省，满眼皆是问题；若换位思考，则处处可见答案。
首先，价格策略至关重要。餐厅吸引顾客，价格往往是决定性因素。老板亲临门店，首要任务是审视菜品价格是否合理。这里的合理，指的是符合目标顾客群体的价格接受度，即顾客愿意为菜品支付的金额。当前，消费者更加注重产品价值与价格的匹配度，环境和服务等因素相对次要。产品价值包括食材品质、新鲜度、稀缺性以及烹饪技艺和时间成本。
例如，曾风靡一时的新中式馒头，售价高达4-8元，甚至个别“精致”款售价超过20元。有老板在闭店后反思，生意不佳的根源在于定价过高，馒头颜值普通，价格昂贵，顾客觉得不值。馒头作为常见主食，即便造型多变，其本质仍是满足饱腹需求，难以支撑高价。
类似案例还有高价汉堡和贵价面包，它们虽一度风靡，但终因价格过高而逐渐消失。这些产品虽强调高品质原料或手工现作，但无论如何叠加这些要素，汉堡在消费者心中仍是快餐，面包虽能带来情绪价值，却也不值高价。
当然，合理定价并不意味着低价竞争。近年来，价格战愈演愈烈，部分餐厅甚至失去理智，推出9.9元火锅、0.1元柠檬水等极端低价。尽管刚需低价是当前消费主流，但老板们应保持冷静，审视产品定价是否与目标消费群体的认知相符。若顾客认为定价过高，则需分析是产品利润过厚还是成本过高。利润过厚可考虑调整价格或提升品质和价值感；成本过高则需寻找成本控制的方法。
其次，产品结构调整也是关键。老板需关注产品结构是否需要调整，以及如何调整。门店的“淡季”是调整产品结构的良好时机，这里的“淡季”不仅指年度内的淡季月份，也包括每周的淡季日子和每天的淡季时段。
例如，正餐餐厅在早餐、下午茶和夜宵时段，可通过半价菜、会员日、特价工作餐等方式增加营收。南城香通过3元早餐吸引顾客排队，增加早餐时段人气；增设小火锅和小炒肉等菜品，提升晚餐和午餐客流量。其他品牌如蛙小侠、鱼你在一起等也在调整产品结构，扩大客群覆盖。
在调整产品结构时，老板需结合品牌特性，新增与品类相匹配的产品，组成新的产品结构，以覆盖更广泛的时段和消费场景。同时，需考虑成本和效益，确保新增产品不会导致人力、运营等成本急剧上升，影响整体效益。
SKU数量的控制也至关重要。SKU数量直接影响餐厅的运营效率、成本控制和顾客满意度。单纯追求SKU数量并无意义，需根据门店大小和顾客购买率来确定。小店SKU应控制在20-30个，极致单品型小店甚至可压缩至10个以内。甘食记在开设mini店时，就将原菜单中的销量排名前30%的产品进行优化组合，缩减至10个菜品。
过多的SKU数量会增加采购、存储和废弃成本，导致库存管理复杂。因此，很多餐厅在精简SKU。眉州东坡等新开门店的SKU已从原来的100个精简至30多个。在精简或增加SKU时，老板应关注高利润率和高周转率的SKU。
最后，产品上新是保持门店活力和吸引顾客的重要手段。老板需明确目标市场和顾客群体，根据门店销售数据和市场热销数据，了解顾客对口味、食材和产品的偏好，确定上新频率和产品。不同品类餐厅的上新周期和频率各不相同，如新茶饮行业因消费者对新鲜感要求高，品牌通常保持每月至少上新一次的频率；而快餐等刚需品类则相对低频，可能2-3个月上新一次。
上新前，老板需关注顾客反馈和新品成本及投资回报。海底捞、兰湘子等品牌在产品上新前会做试吃会或在小范围门店试销，收集顾客反馈和市场反应。同时，还需对新品成本进行详细估算，评估投资回报率，以确保新品能为餐厅带来利润。
