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曾几何时，盒马作为新零售的代表，以“无人收银、悬挂链”的新技术，以“生鲜超市+餐饮”的混业经营模式，以“线下店+线上APP”并以30分钟送达的即时零售模式，让整个零售行业趋之若鹜。
可是，随着市场竞争加剧和盈利压力显现，盈利成为盒马无法避开的考题。
2019年，阿里巴巴集团对盒马提出了明确的盈利目标，但到年底盈利能力和GMV增速并未达到预期。而到2021年底重新升级为独立事业群后，由于集团正在推行“经营责任制”，盈利对于需要自负盈亏的盒马就变得更为迫切。
很快，盒马在创立三年后，开始陆续关店，并由创新的引领者变成了不折不扣的战略跟随者：无论是从2019年起密集试水的多业态，还是太多别家影子的超级单品（瑞士卷、榴莲蛋糕等），甚至今年3月传出的1+N战略（即1家盒马鲜生店+多个前置仓），也已是京东七鲜早在一年前就已提出的。
由此可见，盒马已不是第一次调整原有战略。因此更值得探讨的是，盒马如果此次跟随京东七鲜的1+N战略，究竟是新一轮的流量故事，还是真的能够可持续经营，回归零售本质，跳出历史循环。
盒马的战略迷失与零售本质的回归之困作为沃尔玛曾经的早期员工，有个零售业的经营理念一直影响着我，那就是实体店自带流量。按照沃尔玛创始人的说法，实体店开出来本身就自带流量，所以剩下的工作就是要专心把产品选好做好，把顾客服务好。
然而在我看来，盒马虽然在开实体店，却不像是一家零售商，不是想着把产品选好做好，把顾客服务好，而更像一家充满流量焦虑的电商平台。
其创始CEO也曾在早期的采访中提到，盒马的未来一定是个超级APP，超级平台，今天所有线下的最大价值是提供低成本持续不断的流量，变成线上线下全场景的流量。
很明显，盒马后来走过的许多弯路，都与其不够重视零售的本质有很大的关系。
比如，2017年起不断探索新业态的盒马，到2021年已涵盖10种业态之多，包括社区电商项目“盒马邻里”、高端会员店“盒马X会员店”等，几乎覆盖社区全场景需求。
但由于多业态试错导致亏损加剧，自2021年底阿里要求盒马开始自负盈亏后，盒马便开启了战略收缩。
又比如，2022年底盒马提出未来十年新的战略目标：实现“一万亿销售，服务十亿消费者”。
不得不说这是一个看起来很美好，却无法实现的战略目标。要知道，山姆在中国深耕了20多年，直到2024年才实现1000亿左右的销售规模，服务接近900万左右的会员。
目前看来，这个让业内觉得不切实际的战略目标，与盒马以开放电商平台的经营思路有很大关系：通过不断开设各种业态的线下实体店，覆盖尽可能多的购物场景和获取不同需求的进店顾客，然后将他们转换至线上长期复购，这样周而复始不断循环，进而实现用户增长和销售额增长，达到上述战略目标。
在这样的经营思路和战略目标驱动下，充满流量焦虑的盒马更像是把实体店当作了解药。在我看来，盒马此前的“试错”对零售业的警示有三个方面：
一是多业态经营导致供应链建设变得非常复杂且成本高企，不同业态的实体店在选址、组织管理、人才需求、运营流程、激励机制等都有非常大的差异，对盒马的经营管理提出了巨大的挑战。
二是线下体验不够好，商品性价比不足，进店的顾客并不会在线上持续复购。
三是多业态导致的竞争对手众多，盒马鲜生对应商超、盒马mini对应社区店、盒马奥莱对应折扣店，线上对应电商平台。每个业态都有强敌环伺，每个企业的资金实力和人才组织也都是有限的，不可能应对这样的无限竞争。
虽然，盒马“十年万亿”的战略目标已随着零售行业的竞争加剧、消费趋于理性逐渐淡出，但其本质是互联网思维对实体零售的规模幻想，至今仍影响着盒马的决策逻辑。
盒马为何要跟随京东七鲜的1+N战略？眼看着曾经的老对手——京东七鲜以1+N战略稳健发展、山姆会员店加速全国扩张、奥乐齐在盒马总部上海站稳并寻求外地开店，胖改永辉如火如荼地在全国展开……
盒马终于在更换创始CEO之后痛定思痛，在2024年年底的内部信中，新CEO透露要聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业务。
原以为，盒马经过几年来的业态摇摆，能够聚焦一两个业态并回归零售业的本质继续创新做出差异化，持续深化供应链内功，找到了一条更适合的发展方式。
可目前看来，1+N战略的传出，盒马似乎在重回战略跟随的老路。
据我所知，从2024年上半年起，京东七鲜即通过“仓店网融合”的模式加速布局即时零售赛道。
其战略核心是将原本专注高频生鲜即时配送、且线上渗透率越来越高的京东买菜（前置仓业务）和拥有丰富的SKU、却受限于线上渗透率较低的京东七鲜实体门店（全渠道自营超市）进行深度整合，这就是京东七鲜1+N战略的业务雏形。
2024年10月完成全面融合后，京东App首页的“京东买菜”入口更名为“京东七鲜”，标志着品牌与业务线的统一，正式形成“1店+N仓”的协同体系。
京东七鲜这么做的核心策略，是将门店作为销售与体验中心，以及品牌触点，然后将覆盖范围更广且配送效率更高、建设成本低且更快的前置仓作为主要履约网络，实现商品品质标准化与配送效率的同步提升，也就是“又快又好”。
这一模式直指行业痛点：一是传统前置仓面临流量和履约成本的高企很难实现盈利。例如每日优鲜因流量和履约成本占比过高导致崩塌；二是纯实体门店则受制于拣货效率和影响店内购物体验。例如盒马曾因店内拣货与顾客购物动线的冲突导致履约延迟。
通过“仓店网融合”的模式，京东七鲜使单仓建设成本、人力成本均大幅下降。
京东七鲜的核心经营理念还是回归零售的本质。
现阶段，京东七鲜正进行全面的供应链重塑，通过产地直采、自有品牌建设持续为消费者提供优质且低价的商品。
在价格层面，去年双11即升级“击穿价”策略，专区商品较竞品便宜10%，今年1月更是宣布下调免运费门槛、京东PLUS会员免邮。
区域扩张上，今年春节前北京已经新开10个前置仓，据说6月底前计划在天津新增20家仓店，同时北京加速补足30+家门店的3公里覆盖网。
所有这些努力和投入都是从商品、价格、服务去支撑京东七鲜1+N战略的落地。
反观盒马，之所以在这个节点跟随京东七鲜传出1+N战略，我认为：
一方面是认为京东七鲜已经落地成功验证了该战略的可行性，跟随战略风险更低。
另一方面在当下的零售业格局和变革下，实属无奈之举，否则无法应对来自除了京东七鲜，还有山姆、Costco、奥乐齐甚至是永辉超市等零售商的激烈竞争。
但是跟随战略看似容易，成功的却极少，这是因为每个企业的发展阶段、规模、经营理念、企业文化、组织结构和依托的资源等都有着很大的差异。
例如盒马到现在仍然没有清楚自已到底是一个电商平台还是零售商，始终在“零售商”与“电商平台”之间摇摆：既想通过线下门店树立品质标杆，又渴望线上能成为一个全品类并货发全国服务十亿消费者的万亿规模的电商平台；既要满足中高端的消费需求，又要拓展广泛的下沉市场……
至于店与店之间，业态与业态之间在供应链、履约和组织层面如何形成联动，并实现成本最低、效率最高，也是摆在盒马面前不可逾越的核心问题。
毕竟定位中高端的盒马鲜生和定位下沉市场低价折扣的盒马NB之间，外部的消费习惯和购物体验，内部的企业文化和组织结构等冲突和矛盾依然存在。
另外，曾经宣称前置仓是伪命题的盒马，推翻之前的结论重新增加前置仓这一新业态的经营和管理，又需要新的投入，出现新的试错成本和新的试错周期，让我们再一次看到了那个左右摇摆，不断跟随，什么火做什么的熟悉的盒马。
但这一次，竞争对手和消费者或许不会再等着盒马的试错和成长。
写在最后零售业的本质终究是“将对的商品，以对的价格，在对的时间送到对的人手中”。
盒马的困境警示着整个零售行业：任何脱离成本、效率、体验核心本质的零售创新都是空中楼阁。
当资本红利消退、消费者回归理性、行业竞争加剧，唯有深耕供应链、提升商品力、优化运营效率的零售企业才能穿越周期。
京东七鲜率先提出的“1+N”战略或许真正为零售业指明了一个可持续增长的方向，如果盒马仍以跟随战略左右摇摆，不能从根本上重塑零售基因，遵循零售本质，不止是曾经的万亿销售目标遥不可及，新定下的千亿销售目标也同样压力重重。
