中国目前的快消品行业营销模式基本是产业链模式，或者讲是一个产业生态模式。
构成整个产业生态、产业链主要有三大环节：制造商--流通渠道商--零售商。理论上讲，三大环节之间既有明确的定位分工，又相互有机配合，构成了整体的产业营销生态。
制造商主要负责产品的研发创新，品牌的打造，整体产品营销体系的构建；
渠道商主要负责市场的分销覆盖、终端服务；
零售商主要完成产品对消费者的购买服务。
理论上讲，一个产业的健康发展，需要产业链、产业生态的各个环节的有机配合，各自发挥好各自的作用，共同推动产业、行业的健康发展。
纵观我国的流通模式基本经过了两大阶段：
一是计划经济时期的流通主导阶段。也就是从建国初期开始到八四年的城市经济改革，整个的流通模式是流通企业主导的时期。
二是市场经济时期的制造端（品牌）主导阶段。也就是从八四年开始，打破传统的计划经济流通模式，实行三多一少的流通体制改革，整个的产品流通模式逐步走上了制造企业（品牌商）主导的时期。
这一时期的主要特征是：各个品牌企业自建自己的产品体系、品牌体系、流通体系--分销商体系，由中间流通商完成市场的分销覆盖，做好终端零售的服务，完成整个的营销动作。
在这其中，大多企业学习借鉴了外资品牌进入中国市场的基本操作模式--深度分销模式，推动市场分销做深、做细，促进了市场的快速发展。
在这一时期市场营销模式的主要特点就是品牌商主导。
从产品主导、到品牌主导、到市场营销策略的主导，一直到整个产业利益链的分配，基本都是以制造企业--品牌商主导的体系在推进。
在这一时期，制造企业--品牌商以其占有的主导位置，一直在追求两个目标：市场占有率、品牌超额利润。
市场占有率目标就是寻求实现最广泛的市场覆盖，占领更广泛的终端零售资源，实现销售的最大化目标；
品牌超额利润就是依据品牌占据的定价权，寻求品牌的超额利润。由于在这一时期品牌制造企业占据了产业链的主导权，特别是定价权、利润分配权，目前在整体的产业利润分配结构中，基本形成了品牌商“一家独大”的格局。
观察到目前的产品利润在整个产业生态链的分配格局中，制造端占据了80--90%的份额，渠道端、零售终端大约分配了产业利润的20%左右的比例。像目前大多制造企业的综合毛利率平均都要在40-60%，纯利率一般都在10-20%，而渠道端的毛利率大约在10-15%左右，纯利率一般在5%左右，零售端毛利率大约在10-20%左右，纯利率一般在1-3%左右。
客观看，准确讲，产业链各个环节之间的准确关系是既需要相互配合，也由于各自是相对独立的经济主体，因此，各个环节之间又是一种谈判博弈的关系。
全面看，是两面；两面看，是全面。
当前看，整个产业发生了一些新的变化，特别是随着中国经济的快速发展，消费市场的快速增长，目前，不论是在制造端，还是渠道端，还是终端零售端都发生了很多重大的改变。
最主要的变化特征就是已经由短缺经济，变成了以“过剩”为主要特征的市场变化。
在“过剩”市场中，品牌的价值发生了效用递减的趋势。越来越多的新品牌逐步发挥了“平替”的效用；
在“过剩”市场中，终端零售环节，率先面临了越来越大的市场压力，零售企业既面临迫切的模式转型，同时，以往的产业利益分配格局中分配给零售端的利润已经不能继续支持零售端的生存与发展需要。
如何准确看待当前卖场、商超企业面临的问题？
如果我们站在全局、站在产业链的角度看，零售的问题来自两个方面：
一是自身模式的转型。也就是随着市场环境的变化，包括“过剩”、包括全渠道带来的一些重大环境的改变，零售企业需要完成新的转型，重构适应当前新环境的零售模式。
二是外部因素带来的零售问题。主要有两个方面：
--深度分销导致的零售问题。全面讲，厂家与零售既是利益共同体，又是一对永远的矛盾体。深度分销是这一矛盾体的具体表现。
厂家想要深度分销，零售需要产品优势、产品差异化。在达到一定均衡的情况下，这两者之间的矛盾是可以调和的。如果超出了这个均衡，可能就会造成相互的“伤害”。
导致目前零售问题的一个很主要的方面是“千店同品”。厂家想要“千店同品”，零售可怕“千店同品”。
--产业利益分配不合理造成的零售困境。目前看，从一定角度讲，主要是整个产业利益分配份额中，零售端的利润不足以支持目前的生存与发展。当前，零售企业的各种成本在不断快速上升，特别是用工成本和房租成本的不断上升，零售已经不再是20年前的“低成本”零售了，已经变成了今天的“高成本”零售了。并且在目前的中国零售市场还特别面临着线上市场以及越来越多的新渠道、新零售形式分流。如果还是15-20%的毛利已经不能支持零售终端的生存了。
中国快消品产业、食品产业的进一步发展，一定需要产业链各个环节、各个组成部分都要健康稳定的发展。你强我弱、你赢我输绝不会形成一个健康的产业生态。假如说，如果中国的近万家大卖场都倒掉了，对快消品行业绝不是一件幸事，是一种产业链的悲哀。
回过头来看，前几年快速成长起来的众多制造企业，无一不是借到了上一轮大卖场快速发展的红利，而成长起来的。
站在全局的角度分析，当前的转型是整个行业的转型，是整个产业链、生态链的转型，并不只是某一个环节的转型，只是零售的转型。
一个环节的转型解决不了根本问题，从这几年的零售实践看也证明了这样的情况。零售企业再苦苦探索新零售，但是，如果整个的产业模式、产业利润分配体系不变，还是发展的非常艰苦。需要整个产业生态、整个产业链共同推动转型。
变革是痛苦的，特别是涉及到利益分配模式的改变更是艰难的。但是目前的行业实际需要企业必须要做出变革。
变革，或者是企业主动变，或者是倒逼着变。
现在，零售企业被逼无奈，开始寻求传统采购模式、商品组织模式的变革。
最近，走访了部分商超企业，这些企业无一例外都在做两个采购模式的调整：
--直采；
--自有品牌。
老板们的观点很清楚：现在上游给到的商品价格太虚高了，企业没法干了；现在品牌给到的利润太低了，企业没法活了！！！
总之，在当前的特殊市场周期，整个产业链中的各个环节，特别是上游制造企业，需要好好反思一下了！面对当前的市场环境，传统的营销模式是否还能适应当前的市场需要？？
如果只考虑自己的利益，不能更好的设计、建设好整个产业链的发展，未来的企业、产业将会面临如何的问题？
商超目前的问题，既有商超自身存在的问题，我们更需要站在整个产业链、生态链的角度来分析、来把握。
