在一家互联网中型企业里，有位员工历经了三次裁员潮，却每次都能稳稳留下。这家公司规模不算小，业务线繁多，可市场环境风云变幻，裁员成了调整战略的无奈之举。这位员工所在部门在这几轮裁员中，人员变动极大，但他的“幸存”并非偶然。
第一次裁员发生在公司砍掉一条业务线时。那条业务线耗时近两年，期间需求频繁变更，多达四次，交付时间也是一拖再拖。最终，高层忍痛将其砍掉，项目经理成了第一个被裁对象。后来从领导口中得知，这个项目从启动就埋下了隐患，干系人管理严重缺失。业务方和研发团队之间信息始终无法对齐，需求每更改一次，双方就要激烈争论一番。其实项目并非无法完成，只是没人能将各方力量凝聚起来，朝着共同目标前进。
第二次裁员是公司为降本增效，推行末位淘汰制。部门里一位技术出众的程序员离开了。他技术能力确实很强，但在工作规划和管理上存在严重问题。领导安排三件事，他总是优先做自己感兴趣的，对产品催进度也爱答不理。等到交付期限临近，才告知存在技术阻塞。实际上，这并非技术难题，而是他无法合理规划和管理自己的工作。
第三次裁员，走的是带团队四年的组长。这位组长在公司待了七年，经验丰富，可他有个致命弱点，就是不懂得团队赋能。所有关键节点都亲自把控，所有外部沟通也独自承担。结果他离开后，手下员工根本无法接手工作。高层评估后认为，他负责的业务线对公司价值不足，于是进行了调整。
这位员工反思这三次裁员，发现被裁人员都有一个共性：他们并非不具备完成具体工作的能力，而是缺乏对工作走向的管理能力。从项目管理角度看，干系人管理、优先级排序、风险管理以及团队赋能等方面都存在明显不足。
经历这三次裁员后，他开始主动承担跨部门协调工作。并非他天生积极，而是他敏锐地察觉到，公司裁员到最后，留下来的往往不是单一技能最强的人，而是那些能将人、事、信息有效串联起来的人，这类人在项目管理领域被称为PM。
基于这样的认识，从去年起，他开始系统学习项目管理知识，并考取了PMP证书。他深知，这并非为了在简历上增添光彩，而是亲眼见证了运用项目管理方法和凭直觉做事，结果有着天壤之别。
