企业转型，这一全球商业领域的共同挑战，始终考验着众多企业的智慧与勇气。历史上，从功能手机到智能手机、从胶片相机到数码相机，再到燃油车向电动车的转型，每一次产业革命都见证了企业的兴衰更替。而这些转型失败的企业，往往并非因为战略方向错误，更多的是因为缺乏相应的组织文化、结构、领导人才和高效的决策机制。正如管理大师钱德勒所言：“战略决定组织，组织决定成败。”
当前，中国零售行业正经历着一场前所未有的全域经营变革。企业需要摒弃传统的以货物和场地为中心的商业模式，转向以消费者为核心的新模式。这一变革不仅带来了新的增长机遇，也伴随着诸多挑战。腾讯近期发布的《全域经营组织与人才洞察报告》指出，零售企业在推进全域经营时，普遍面临着战略坚持、数据整合、利益协同和人才短缺等问题。组织结构和能力的不足，已成为制约全域经营落地的关键障碍。
近日，腾讯智慧零售举办了一场“全域经营组织与人才高端对话”圆桌会议，周大福人才与文化部总经理甘泉和腾讯CSIG人力资源总经理陈双华受邀出席，共同探讨企业变革中的组织问题。周大福作为中国珠宝行业的领军者，腾讯作为互联网产业的佼佼者，两者都拥有丰富的转型经验。而两位嘉宾不仅是组织与人力资源管理领域的专家，还直接参与了企业的重大变革，他们的见解具有很高的实践价值。
在商业研究中，成功企业的要素往往惊人相似。甘泉和陈双华在对话中对企业变革的组织问题有着高度共识，围绕“变革时机”、“变革共识”、“组织效率”、“人才选育”和“数字化赋能”五个关键词，描绘了一幅组织变革的全景图。这五个关键词相互关联，共同构成了企业变革的内在逻辑：企业应在合适的时机主动变革，建立内部共识，培养战略人才，提升组织文化、结构和流程的效率，并利用数字化手段赋能人才和组织，以实现穿越经济周期的战略目标。
关于“变革时机”，甘泉指出，企业转型的最佳时机是在上行期，而非业绩下滑时的被动应对。上行期的企业容错能力强，士气高昂，更容易从长期视角规划发展。周大福在感知到市场变化后，主动推进了以“One Goal，One Team”为主题的战略转型，旨在实现全球业务的协同与融合。陈双华也表示，组织变革的本质是适应新的市场环境和用户需求，提升生产力和调整生产关系，企业应关注外部市场环境和内部生产力指标，主动寻求变革。
“变革共识”是成功的关键。企业由不同思想、利益诉求的个体组成，缺乏共识将导致变革阻力重重。甘泉和陈双华都认为，促成组织在转型方向和路径上的共识至关重要。腾讯的产业互联网变革便是一个很好的例子，通过充分的高管层协商和中基层沟通，形成了高度的变革共识，确保了变革的顺利推进。
在“组织效率”方面，甘泉和陈双华强调，组织文化、结构和流程是决定组织效率的核心。好的组织文化能产生正激励，提升效率；不合理的结构和流程则会导致内耗。周大福通过调整组织结构，将内地10个区域合并为4个大区，提升了管理幅度和人才密度，实现了决策中心的前移和运营效率的提升。陈双华建议，组织设计应回归用户为中心，保持扁平化，减少层级，提高信息通透度。
“人才选育”是变革落地的关键。甘泉和陈双华认为，选拔和培养优秀骨干员工对转型变革至关重要。周大福在人才选择上更看重适应性、学习能力和驱动力，通过分层管理，针对不同层次的人才采取个性化培养方式。腾讯智慧零售学堂也通过分层培训，帮助企业解决全域人才培养问题。
“数字化赋能”为组织效率的提升提供了新的可能。甘泉分享了周大福利用数字化工具改善组织流程和提升人才培养效率的实践，如利用线上直播进行新品培训，开发集成的员工APP“智人”提升业务决策效率。腾讯的乐享平台也通过智能化学习协作，帮助企业快速获取知识、提升技能。
周大福通过主动变革，实现了业绩的持续增长。2024财年，周大福集团营收首次突破千亿港元。胖东来和山姆超市也是逆势增长的典范，它们凭借独特的组织文化和模式，赢得了员工热情、产品口碑和用户信任，实现了业绩的持续增长。这些企业的成功，不仅得益于数字化技术的应用，更重要的是其以人为本的组织文化和管理模式。
腾讯自成立以来，始终坚持“一切以用户价值为依归”的理念，关爱员工，充分授权，形成了极具人文精神的组织。腾讯智慧零售不仅关注数字化技术和产品，更在组织、人才等关键领域为客户提供赋能，这正是其遵循“用户至上”理念的体现。未来，随着腾讯交易生态和数字化能力的不断进化，必将为中国零售生态带来更多价值。
