近期，瑞幸咖啡内部的一系列运营调整引发了广泛关注。据多位瑞幸员工透露，自今年年初起，瑞幸加强了对系统排班的执行力度，要求门店实际值班人员与排班系统严格保持一致。
在新的排班体系下，门店运营需要遵循系统生成的排班表，仅在必要时可申请调整。然而，进入3月后，不少门店店长通知员工，将以系统排班为准，不再考虑实际情况。这一变化引发了员工的不满，他们指出，系统排班主要依据小时杯量，却忽视了门店运营中的清洁、品控、搬货、打烊等其他重要工作量。
对于此次调整，有员工猜测瑞幸意在通过系统优化工时，实现降本增效，这与去年3月的运营策略调整相似。据界面新闻报道，去年3月，瑞幸同样加大了对门店员工的绩效考核力度，并冻结了招聘和晋升，这一系列动作在社交网络上引起了广泛讨论，被员工戏称为“3.1事变”。
在社交网络上，有瑞幸员工晒出了自己的工作量数据。数据显示，在3月的变革后，高峰期单人在岗时段内，每半小时需完成20多杯至30多杯不等的饮品制作，单人每小时的出杯量高达50杯。这一效率远超同行，市场调研显示，瑞幸高峰期能保持每分钟1.33杯的单人效率，而星巴克仅为每分钟0.4杯。
瑞幸不断提升的单人效率，不仅体现在高峰期，从平均出杯量来看也颇为显著。财报数据显示，近年来瑞幸单店日均杯量持续增长，而单店员工数增长幅度相对较小，人均产出因此大幅提高。更高的单人效率意味着瑞幸可以用更少的人完成更多的营业额，员工工资占营收的比重也持续下降。
瑞幸CEO郭谨一在近期的中欧EMBA内部课程分享中，将瑞幸的成功归因于技术驱动，以及人、货、场三大支柱的数字化连接。然而，对于实体零售而言，门店一线员工是确保整个运营体系顺畅运转的关键。因此，尽管瑞幸通过数字化系统提高了效率，但也将压力传递给了最末端的一线员工。
为了进一步提升效率，瑞幸在门店内引入了更多自动化设备。例如，今年3月瑞幸推出了自研萃茶设备“瑞掇菁”，并在全国范围内投放了2万多台萃茶机。理论上，这些设备可以减轻门店员工的工作量，提高出品品质的稳定性。然而，在实际操作中，员工们发现萃茶机的使用流程繁琐，且清洁维护成本高，因此一些门店仍在使用手动泡茶。
面对系统自动排班和不断提升的极限效率，瑞幸员工也琢磨出了一套对抗方式。他们发现，如果降低及时率（衡量员工出单速度的关键指标之一），系统下个月可能会优化排班，增加人手。这种“瑞幸式躺平”虽然杀敌一千自损八百，但也在一定程度上反映了员工与系统之间的内卷式平衡。
尽管面临诸多挑战，瑞幸仍在不断探索提升效率的新途径。郭谨一透露，瑞幸自动订货系统的采纳率已从过去的20%提高到现在的85%，这得益于业务链路的磨合优化。对于未来，瑞幸将继续在淡季寻找更优的流程，提高数字系统的采纳率，以应对持久的价格战。
在价格战方面，瑞幸表现出了谨慎态度。尽管咖啡饮品涨价趋势明显，但瑞幸CEO郭谨一表示，公司目前没有提价计划，并将继续开展9.9元的活动。这一价格策略不仅有助于瑞幸守住国内咖啡市场的份额，也是其进攻轻乳茶市场的利器。今年3月，瑞幸宣布补贴5亿张九块九的优惠券为轻乳茶系列新品造势，取得了单日销量突破167万杯的佳绩。
然而，随着市场竞争的加剧，瑞幸需要不断提升数字效率以保持竞争力。所谓“3月变革”，只是瑞幸在人和机器磨合过程中的一个小插曲。未来，瑞幸将继续探索更多提升效率的途径，以应对市场的变化和挑战。
在这一过程中，瑞幸也需要关注员工的诉求和体验。只有确保员工的积极性和满意度，才能为顾客提供更优质的服务，进而推动企业的持续发展。
同时，瑞幸还应继续加强供应链建设，提高产品质量和稳定性。只有确保产品的品质和口感，才能赢得消费者的信任和忠诚。
总之，瑞幸在提升数字效率的同时，也需要关注员工的诉求、加强供应链建设等方面的工作。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
