杭州西湖银泰百货内，一家名为“拾耍·SCHWASUA”的烘焙店悄然亮相，迅速吸引了众多消费者的目光。这家面包店不仅设计独特，而且其产品定价亲民，如黑麦蔓越莓面包仅售5.8元，白芝麻海盐卷6.8元，即便是大包法棍也不超过20元。令人惊讶的是，这家烘焙店竟是海底捞旗下的新品牌。
此次跨界尝试并非海底捞的首次探索。自启动“红石榴计划”以来，这家火锅巨头已经成功孵化了包括焰请烤肉铺子、小嗨火锅、小嗨爱炸等在内的13个子品牌，涵盖了烤肉、炸鸡、麻辣烫等多个品类，并开设了74家门店。然而，随着火锅市场竞争的加剧和主品牌翻台率的低迷，海底捞急需通过这一计划来应对增长瓶颈。
“拾耍·SCHWASUA”首店的设计极具视觉冲击，选址于杭州西湖银泰百货一楼黄金地段，紧邻西湖景区，客流量大且消费能力强。店内以“新中式赛博风”为核心，黑金主色调搭配巨型牛角包模型和镀金麦穗艺术装置，营造出高端精致的氛围。同时，店内设置的“现烤倒计时”跑马灯和抽奖互动屏等趣味装置，增强了消费者的参与感。
在价格策略上，“拾耍”依托海底捞强大的供应链支撑，以高性价比为卖点。60%以上的产品定价低于10元，最贵单品也不超过30元，显著低于同类网红品牌。这一价格策略的背后，是海底捞通过集中采购原料、中央厨房标准化生产和全国冷链网络等举措，实现了成本的有效压缩。
海底捞跨界烘焙的逻辑在于烘焙行业的广阔市场和增长潜力。据数据显示，2023年中国烘焙市场规模已达5614亿元，预计2029年将突破8500亿元，年均增速超过9%。烘焙食品兼具高频消费和高毛利特点，且现制品类仍存在标准化与规模化空间。烘焙作为高频、低客单赛道，可以弥补火锅低频消费的短板，并通过海底捞已有的会员体系实现流量转化。
回顾海底捞的“红石榴计划”，自启动以来，该计划已孵化出多个子品牌，并通过“管多店”模式培养了超100位多管店店长，管理200余家跨品牌门店。这一模式既缓解了主品牌扩张放缓后的人才晋升瓶颈，又降低了新品牌的人力成本。同时，依托蜀海供应链的集中采购和标准化生产，子品牌的成本较传统餐饮企业低25%以上。
然而，海底捞的多品牌战略也面临一些挑战。尽管子品牌如“焰请烤肉铺子”等已初具市场声量，但各子品牌之间缺乏供应链或客群的协同性。例如，“拾耍”与火锅主业的协同性有限，且现制产品面临较高的人工成本。部分子品牌的盈利水平远低于主品牌，快速扩张可能导致管理资源稀释。
在餐饮行业高度内卷的背景下，多品牌战略已成为头部企业突破增长瓶颈的核心路径。海底捞的“红石榴计划”、呷哺呷哺的品类扩张、王品的“醒狮计划”等，都彰显了餐饮集团从单一品牌向多品牌帝国转型的趋势。然而，这场转型既需要战略定力，也需要直面资源分散、品类协同、盈利压力等挑战。
以王品为例，该集团围绕核心品类牛排、日料延伸价格带，推出年轻化品牌AMIGO等，满足Z世代需求。旗下29个品牌覆盖西餐、日料等品类，子品牌存活率超80%。王品通过持续做好市场和消费者洞察、发展新品牌、深耕老品牌以及人才发展和组织力建设等措施，成功实现了多品牌战略的转型。
相比之下，九毛九集团的多品牌战略则遭遇了一些挫折。该集团以“太二酸菜鱼”为核心品牌，孵化了怂火锅、赖美丽烤鱼等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。这凸显了多品牌管理的复杂性。
尽管面临诸多挑战，但海底捞的“红石榴计划”仍初步验证了其通过内部裂变激活组织活力的可行性。未来，海底捞需要在规模扩张与精细化运营之间找到平衡，以确保这一计划的成功实施。
