作者 | 闻旅 郭鸿云
客人对住宿体验的不断提升已经成为困扰酒店老板很现实的难题。
曾经酒店的生命周期少说也能维持5年左右，从装修风格到家电配置，不仅是能够满足客人住的需求，还能维持一定新鲜感和服务差异性。
但如今，客人对服务体验的要求越来越细化，酒店之间的服务之争也越来越“卷”，有没有智能化系统、电视支不支持投屏、有没有机器人给送餐，曾经差异化的亮点也都成了标配。等到五年周期再翻新，别说想涨价，要维持原来的入住率和客房单价都难。
但投资回报需要时间，短期内再翻新对于酒店老板而言，资金压力大不说，怎么改，又该找谁改，改完能不能实现预期成效赚到钱，各个问题都难解。
住客需求不断倒逼，老酒店有必要加速翻新吗？
关于酒店改造这件事为什么很难做决定，闻旅此前也曾报道关注过，越是老旧高星单体酒店，在面对改造翻新这件事时顾虑就越多。
一方面是因为体量太大，动辄200间往上的客房体量，更有甚者超400间，哪怕每个房间升级一点，花个一两万，大几百万的投入就少不了，想要大改没个几千万更不可能。
而对于中端或者经济型酒店，特别是单体，最大问题首先是意识，花一大笔钱做一件不确定结果的事，很多精打细算的单体酒店老板不愿意做，也有怕被“坑”的因素在。
曾有单体门店老板向闻旅“吐槽”过他一直不愿加盟品牌改造门店的原因，他觉得一般品牌加盟的回本周期在5年左右，如果旧改和标改差别不大，前一笔投资刚回本，又要开始新一轮翻改，再等个5年，那作为酒店老板什么时候才能真正开始赚钱？
得不到这个问题的答案，只要不是生意真的做不下去，他还是不愿轻易改造升级。
不过也有酒店老板找到了新的解题思路。有品牌方给到的方案，不仅可以做到低成本改造，还能实现最快两年的短周期回本。
一开始也不信，但从改造思路到实施落地，从投资回报到如何实现，品牌都能讲的明白，并且能看到经过反复验证的市场数据，这就让花钱的酒店老板不得不心动。
以北京劲松地铁站一家柏曼酒店为例，据其投资人赵先生讲，他的酒店从改造到重新开业就用了一个月时间，选择的是柏曼3.0版本，相较于全改模式下动辄半年、一年的施工周期，所付出的时间成本要小的多。
当然也是因为酒店原本底子也不错，此次改造主要是为升级服务细节，但市场反馈很好。从数据表现看，他的门店重新开业的6、7、8三个月，横跨暑期生意也好，综合出租率能达到95%，对比改造前提升了40%，综合RevPAR更是超530元，实现翻倍增长。
按照这样的业绩表现算一下投资回报率，品牌方说两年左右，有可能不到两年就能回本。
而其加盟的柏曼，闻旅了解到，是东呈集团旗下一中档酒店品牌。东呈集团近些年一直在强调，大运营时代到来的背景下，高质量发展已成为企业前进的主动力，其中很重要一个关键因素就是高性价比，这也是东呈穿越周期的力量。
根据东呈集团创始人、董事长兼CEO程新华的解读，东呈聚焦的高性价比，就是要通过集团的努力，为合作伙伴带来高性价比的投资回报，不断提升酒店行业供给侧水平。
正是在这样的企业目标驱动下，作为聚焦存量改造市场的柏曼，最大优势和最强能力就是通过灵活的产品方案，帮酒店做精准改造，并成为东呈集团“老店翻红计划”的核心主力，经过多年发展，针对于存量市场积累了丰富经验。
且柏曼酒店也是在业内首个提出“以2年投资回本周期的业绩增长为托底”的酒店品牌。托底就意味着与酒店风险共担，深度捆绑。这一承诺需要的魄力和底气，也足以证明其在帮助存量酒店赚钱这件事，已经趟出了一条具有十分成熟经验的路子。
投资回报率这笔帐，针对旧改酒店又该怎么算？
前文提到，一般而言酒店标准改造也就是大改重装的投资回报率是在5年左右，柏曼承诺的“两年回本的业绩托底”显然不是基于常规改造的投资回报逻辑。
这就不得不提东呈集团柏曼事业群CEO王瑜，他是一位有超20年工作经验的老酒店人，可以说见证了中国酒店连锁化从无到有，对存量酒店面临的困境，也洞察颇深。
在他看来，“如何让投资人赚到钱”是所有酒店品牌加盟生意最关键的思考原点，考虑到至少是二次投入，酒店旧改的成本投入必须更可控。
这也直接影响到柏曼做“改造”的底层逻辑，改造门店不是通过常规思路以成本投入来定未来客房价格，而是根据门店想要实现的价格来倒推改造成本。
也是基于这样的“逆向”投资逻辑，以3年回本为上限，柏曼是有倒算出一至五线城市的单房封顶投资成本的，并通过超400家酒店的改造成果验证，证明了思路的可行。同时也根据经验总结出一套比较通用的改造公式，即：“红线必改项”+“重点评估项”+“评估项”。
其中会影响酒店功能和住客体验的“红线必改项”必须要彻底改造，而“重点评估项”和“评估项”则视物业情况、所在商圈客户需求和投资人具体诉求而定。这样灵活的改造解决方案也确实帮助犹豫不决的酒店老板们解决了很多现实问题。
比如，预算实在是有限，平均到每间客房没多少钱，值不值得改？以柏曼酒店济南西站绿地中央广场会展中心店为例，这家店的单房改造成本仅为1万元左右，柏曼的改造方案就是通过对其大堂翻新，更换门头招牌，以及翻新公区楼层的地毯、标示牌、布草、易耗品等，大幅提升住客体验，改造完成后，这家门店创造出连续77天满房的亮眼“战绩”。
再比如，酒店客房规模确实比较大，即便是成本可控的前提下，也要投资一大笔钱，那灵活改造的办法能不能行得通？这也是经过验证的。
以柳州金皇冠柏曼酒店来说，这是当地一家四星酒店，客房有169间，接手时柏曼帮其做了重新的市场定位，改造策略也更灵活大胆，融合当下年轻人的审美及柳州特色元素提升氛围，打造更贴合住客习惯的多功能场景区，大幅提升了酒店坪效。
从结果看，这家店整体改造成本虽也上千万，但根据其2023年营收来测算，有望1.5年就回本。这是高星级酒店标准改造动辄5~8年回本周期很难实现的。
而在柏曼已经改造的酒店中，有20%左右都是星级酒店，三星四星居多，甚至是五星级。
而王瑜也曾明确提到，柏曼改造原则就是“千店不一面，体验一致性”。从其改造经验看，也并不是所有酒店投入成本越低就快回本，最核心本质还是不能牺牲住客体验，然后具体门店情况再具体分析。
而柏曼承诺的“两年回本业绩托底”，之于酒店老板而言，就更像是吃了一颗“定心丸”。原因之一在于这笔帐能清清楚楚算的明白。
比如单房改造成本在3万元左右的酒店，想要在2年内回本，酒店改造后的综合RevPAR至少需提升40元。以此类推，单房改造成本为4万元和5万元的酒店，对应的综合RevPAR提升值则分别为50元和60元。
只要RevPAR目标能实现，回本周期就能保障，投资回报率也变成了一道经营考题。如何助力门店经营获客，那就是其背后的东呈集团更擅长的。哪怕某月没能实现RevPAR目标，根据承诺，柏曼则免收当月品牌管理费，这也让投资人承担的风险减少了一大半。
改造窗口期到来，品牌要如何与投资人再建信任？
从当前酒店市场现状看，迈入存量时代已经是不争的事实，且这个趋势从疫情前就已经开始，而三年的低谷期，更是让不少单体酒店意识到，单打独斗抗风险能力太差。
天下太平的时候只要选址好，自己想怎么干都能赚点钱，但如今市场不确定增长，未知风险和挑战更是说来就来，寻找具备集团优势以及规模化运营经验的品牌合作，抱团取暖，也已经是单体酒店老板们的“刚需”。
根据中国饭店协会最新发布的相关报告，截至2023年年底，我国酒店连锁化率由上一年的38.75%升至40.95%。但也需注意，这其中数量占比最多的经济型酒店连锁化程度也最低，仅为32.49%。
不仅仅是因为基数大布局下沉且分散，王瑜提到很重要一点，就是经济型酒店的经营很多都是租赁经营，是有签约周期限制的。
一般酒店物业租赁周期在10-15年左右，考虑到很多酒店单打独斗了多年，能不能续约以及还要不要继续做酒店，都是影响其是否要再投钱升级酒店的重要考虑因素。
之于这一点，王瑜的建议是酒店老板可以看看自己的租期，以及问问自己是不是还打算继续深耕酒店市场。如果租期大于8年以上，可以咬咬牙花钱大改一次。毕竟当下消费者对住宿体验要求的提升是不可逆的。
如果租期不足8年但大于5年，则可以考虑局部改。这也是柏曼最擅长的。有两种常见思路，一是找到必改环节整体提升，另一种则是针对体量较大但资金有限的门店，分楼层逐步改，将有限的资金投入到重点房型，再用提升后的收益完成全部客房改造，这个模式在柏曼改造门店中也有不少投资人选择，风险性也更可控。
如果不足5年的，则可以轻改一下住客最常使用的区域或者物品。比如床上四件套、毛巾、浴巾、地巾这些，一定要保证质量，清洗干净，卫生间设施，干湿洗浴分离，有条件可以再升级下洗护用品，至少保证客人住的放心。
但如果3年都不到，又不准备再续约，就全看门店老板意愿。在柏曼过往接触的酒店中，这类情况也不少。毕竟酒店投资生意已经走过不止一个发展周期，有进有退再正常不过。
仅以东呈及柏曼品牌，对于那些还继续留在行业里，以及看到酒店生意新进入的投资人，是希望能一起携手共进，砥砺前行。东呈集团的“老店翻红计划“已经迈入3.0时代，作为柏曼品牌本身，产品迭代也已经升级到3.0，从集团到品牌，从B端对投资人到C端对消费者，给到最高性价比，收获更高复购率的目标是始终如一的。
C端愿意复购，证明对柏曼产品和体验的认可，B端愿意复投，则是对柏曼品牌及投资回报率的认可。也只有做到这双重认可，柏曼品牌才能走得更长远，具备长期投资价值。之于行业也才更健康，走向更利于未来发展的良性竞争。
