在创业浪潮中，如何构建有效的考核与激励机制，成为众多CEO关注的焦点。近期，有观点指出，部分创业公司在激励分配上存在明显误区，要么给予核心人才的激励不足，导致其流失；要么激励过度，引发内部失衡，影响团队凝聚力。
以某创业公司A为例，其二号人物虽年收入仅小几十万，却为公司创造了高达两千万的年产值。这种激励与贡献的严重不匹配，无疑会挫伤真正创造价值者的积极性。对于这类人才而言，一旦找到更合适的平台，离开几乎成为必然选择。而对于能力稍逊的员工，则可能陷入“混日子”的状态，长期以往，公司内部将形成一种消极氛围，优秀人才也会因无法忍受而选择离开。
另一创业公司B则走向了另一个极端。在创业初期，某位高管凭借出色的业绩提成获得了远超CEO的年薪。然而，随着公司规模的迅速扩张，这一激励比例却未相应调整，导致其他高管乃至CEO本人心理失衡。这种激励过度的情况，同样不利于公司的长期发展。
面对这些问题，有专家指出，CEO在制定考核与激励机制时，需先明确三个核心问题：一是公司的短中长期战略是什么；二是CEO自身的优势与特点是什么；三是高管及员工应为公司创造何种价值。这三个问题构成了考核与激励的“道”，是制定有效策略的基础。例如，战略方向决定了组织架构、资金与资源的分配，若CEO自身对战略方向模糊不清，则难以判断哪些人能够助力公司实现目标，更无法给予相应的奖赏。
在明确了战略方向与自身定位后，CEO还需关注具体的考核与激励方法。对于一线员工而言，结果无疑是最主要的考核标准。然而，对于中高管而言，除了个人业绩外，能否带领团队取得成果同样重要。一个优秀的总监应具备培养副总监的能力，若其手下缺乏有潜力的替代者，则说明该总监在团队建设方面存在不足。
在激励方面，CEO需制定短中长期计划。对于经过长期考验、与公司价值观契合的员工，可考虑给予期权或股份等长期激励。对于已实现财富自由的中高级人才而言，物质激励已非唯一驱动力。他们更看重的是公司的愿景与梦想，以及能否在实现公司目标的同时成就自己。因此，CEO需具备前瞻力与感召力，通过精神激励激发这类人才的内在动力。
当前，不少CEO抱怨公司无人可用，或团队缺乏活力。这往往与现行的考核激励机制有关。一个合理的考核与激励机制能够激发员工的最大潜力，让公司充满战斗力。反之，则可能导致人才流失、团队僵化。因此，CEO需在考核激励上多下功夫，根据公司实际情况制定切实可行的策略。
对于希望提升公司战斗力的CEO而言，交流与学习是不可或缺的途径。通过与同行交流经验、分享心得，可以不断完善自身的考核与激励机制，为公司的发展注入新的活力。
