文｜明晰野望 茯神
一不留神，美团和京东的生命线开始重合了。
自打美团两年前开始推“拼好饭”，就提前宣告了外卖业务即将触及天花板。不久前的一次财报电话会上，美团CFO陈少晖几乎是直接摊牌了：他预计，2024年二季度以及全年，美团闪购订单量增长将远高于外卖，甚至是外卖订单增速的两倍以上。
美团最新的三季报中，闪电仓即时零售业务仅次于外卖业务，占据了美团第二大业务位置，当季该业务用户数和交易频次均实现双位数增长。
而京东下面的七鲜，则打出了“击穿价真便宜不怕比”的口号，拿5.9元一只的鲜活乳山生蚝、19.9元买一赠一的黄河口大闸蟹，“问剑”隔壁的小象超市、盒马鲜生。
美团迫切需要新版图来反哺运力大军，同时找到新的定价锚，京东又何尝不是？
因为众所周知的原因，京东在传统电商方面的前景不能说没有，只能说比较有限。相比之下，高品质生鲜驱动的即时零售业务，在人群、消费频次上，都上可以和京东的男性基本盘互补，做好了真能成为一个“止血点”。
或许正是在这一层逻辑的支持下，京东七鲜才会在体量、市场认知度都不占优势的背景下，突然起了高调。但这场战争的成败关键，并不在于比价本身，而是“仓对仓”、“店对店”、“模式对模式”的集团作战。
仓店一体，还是各自为战？
前置仓，是即时零售绕不过去的一环。
盒马不知道是不是从山姆“门店+云仓”的模式上受到启发，不久前开始重启前置仓业务，想用成本更低的“仓”，来进一步覆盖现有门店的盲区。京东七鲜近期也宣布完成了前置仓融合。这里提到的前置仓，大概是京东以前试水买菜业务时沉淀下来的资产，属于自营模式。
把以上三者的“仓”放在一起，是因为他们的模式比较接近。仓与店之间在品类、品控上存在强相关性。这里的仓，可以理解为店的“卫星”，主要用来反哺门店销售。
以前置仓形式存在的美团闪电仓，也在高速发展。不久前举行的“2024美团即时零售产业大会”上，美团核心本地商业CEO王莆中表示：“闪电仓是即时零售行业最大的机会，所有开通外卖的城镇都有用闪电仓做即时零售的机遇。”数据显示，当前美团闪电仓数量已超过3万个，未来3年要新增7万个。
与前三者的仓店一体不同，美团闪电仓是完全去中心化的逻辑，采取加盟模式。根据公开资料，美团闪电仓是面向商家端推出的便利店和宠物店前置仓模式招商项目，由商家建仓，美团帮助商家线上经营，且项目不做低毛利的非标生鲜，而是主做毛利较高的预包装快消品和毛利更高的日百品类。
这样看，京东七鲜前置仓与美团闪电仓压根就是两个纬度的东西——前者作为门店的延伸，通过一店带多仓的方式来扩大覆盖面；后者，是低成本的线上百货应急超市。显然，美团闪电仓的即时属性更强，主要承接各种临时起意的消费需求。至于七鲜的前置仓嘛，大概不会有人大半夜突然想吃挪威三文鱼吧？
在商业模式上，美团闪电仓招募的合作对象，是此前经营过前置仓，具备快消供应链资源，以及传统商超便利店的从业者，做过社区团购团长或者供应商、经营外卖的商家，要求是具有丰富的具有O2O线上运营经验，且启动资金在30万元以上。
可见，美团闪电仓高度依赖加盟商的选址嗅觉和商业野心，理论上可以无限扩张，美团也无需承担建仓成本。当然，它的问题在于单店销售规模有限，所以很多加盟商只能通过连锁化运营来做利润。
从高品质定位看，七鲜前置仓理论空间更大，但摆在眼前的问题也更加严峻。
一方面，它不能脱离“店”的范围独立发展，再加上“自营”模式，比较依赖集团资源分配。结合京东在社区团购、买菜业务上的保守来看，似乎不具备爆发式增长的可能性，现阶段顶多算是沉默资产再利用，后面走一步看一步。
另一方面，仓店一体目前还是一个伪命题。拿我的两个居住地址来说，其中一个在七鲜门店辐射范围内，确实在“超级击穿”活动中尝到了甜头，30分钟内的履约效率也诚意满满。然而另一个居住地打开七鲜小程序，只能选择“云超明日达”，也没有“超级击穿”的独立商品页。
一个品牌，活动却不能覆盖全部运营区域，这里面的运力分配、解释成本、客诉风险都在无形之中上去了。
先规模，还是先品质？
2017年成立的京东七鲜，原本是在对标阿里巴巴旗下的盒马鲜生。大概因为内部发展路径的权衡，在门店数量和影响力上与盒马相差甚远，一直是不温不火在做。但有一说一，七鲜在品控上不弱，算是生鲜领域的小而美。
至于美团下面自营的小象超市，则是先规模、再品质的路线。从这个视角上看，七鲜主动打小象超市，是有点出乎意料的。
这就好比胖东来主动去和我家门口的小超市打擂台，太错位了。再加上小象超市丰富的SKU，七鲜还真未必能完全对标。更别提，小象还有美团优选巨大的市占率优势服务其侧翼。
即使这样，小象超市依然深陷亏损当中，需要不断提升自营产品占比，提升客单价才有机会跑通。据美团2023年财报显示，以美团优选和小象超市为代表的新业务则仍然亏损了201亿元，吃掉了本地商业超一半的经直到利润。今年以来，虽然新业务大幅减亏，但依然需要时间进一步做市场培育。
当然，小象超市目前也在通过严选、自营商品来提升品质感。只不过，这和七鲜动辄泰国直采黑虎虾、智利进口三文鱼相比，用户画像肯定不太一样。
到这里，双方的区别就很明显了。
美团就是跑马圈地，先做大规模再优化模型，以此来寻求利润点。这在商业模式上已经不新鲜了，很“美团”，但成功几率更大。
京东七鲜，延续了京东CEO徐冉有关“用户心智提升”的思路。这话虽然在最近引起了一些争议，但底层逻辑还是很清晰：就是想提供一些锁死用户的价值，让大家习惯“头等舱”，放弃经济舱。
可是别忘了，有天猫与拼多多的路径之战作为前车之鉴，主流用户当下最需要的价值是什么，其实非常清晰——低价。除非七鲜能超越非标生鲜的商业模式之殇，真正做到常态化的好物低价。但试问，如果七鲜能做到，更家大业大的盒马、山姆又怎么说呢？
最大的枷锁在于，京东布局生鲜赛道以来可谓一波三折。尤其是在京喜、到家、买菜业务上，并没有感觉到坚持投入的信心。七鲜的精神头能保持多久，变量太多。
信采销，还是信数据？
京东采销，是一个比较有话语权的超级团队。包括这两年双11，京东也在用“采销主播”对标李佳琦们。所以就有理由相信，在京东七鲜业务上，很多选品也是通过采销驱动。
而美团这边，显然更相信数据和算法。据媒体报道，小象超市目前主力仓库面积约为800-1000平方米。大仓带来的货品多样化，表面上看会加大成本，但是在和用户的高频交互中，能不断大浪淘沙，筛出真正意义上属于即时零售场景的爆品。再加上闪电仓的选品数据，交叉比对更加能够提升爆品的精准程度。
也就是说，京东和美团是两种风格截然不同的即时零售打法。前者通过采销能力，不断强化其品质锚。后者还是变相为配送端“输血”，在非外卖时段挖掘长尾需求，用最小的自营成本去反哺外卖小哥。
从模式差异上看，京东七鲜和小象超市其实是错位的存在。七鲜更应该把战火烧向山姆，先把“新中产”的购买力挖过来，再图谋其它。
美团倒也别高兴太早，不久前财经自媒体首席商业评论报道称，一位美团闪电仓的加盟商郑先生血亏20万，悔不当初，并向该媒体发送了一封题为《加盟美团闪电仓入坑被坑惨的惨痛经历》的邮件，意在公开美团闪电仓加盟存在的风险，警示其他创业者避免踩坑。
