星巴克近期宣布了一项重大变革，计划从2025年1月起正式推行“启航项目”，该项目旨在通过构建多店社区（MSC）来优化运营结构。所谓多店社区，通常由两家星巴克门店组成，形成“1+1”的模式，并首次引入一位店长同时管理两家门店的“一拖多”管理模式。
在茶饮咖啡行业中，“一拖多”模式并非星巴克首创。据行业内部人士透露，瑞幸曾在2019年至2020年期间尝试过类似模式，但因员工工作强度过大等问题而未能持续。Tims则采用了一个店助管理三家门店的模式，而Manner的人力利用效率更为极致，有员工透露店长甚至参与12家门店的工作。
然而，星巴克是首个将“一拖二”模式体系化实施的品牌。这一变革背后，是星巴克面临的市场竞争压力和内部成本控制的双重挑战。一方面，以瑞幸、库迪为代表的本土品牌凭借更低的价格和更灵活的运营模式，迅速抢占市场份额；另一方面，星巴克自身的运营成本不断攀升，房租、人工等费用成为沉重负担。
星巴克曾以其独特的“第三空间”理念深入人心，这一理念强调提供一个宽松、自由的社交场所，让顾客感受到归属感和温暖。然而，随着消费逻辑的快速变化，这一理念逐渐受到冲击。快速便捷的咖啡外带和外送模式正成为新的消费趋势，消费者对咖啡的需求更多地与提神、减肥等实用功能联系在一起，传统的社交和休闲场景不再是主流。
星巴克虽然推出了“啡快”和“专星送”等外带和外卖服务，但其业务模式和品牌定位依然偏重于实体门店的体验。高昂的租金和人力成本限制了其转型速度，使得星巴克在市场竞争中处于不利地位。同时，星巴克在创新方面也显得力不从心，新品推出速度缓慢且缺乏亮点，多款新品被消费者评价为“新瓶装旧酒”，甚至被打上“难喝”的标签。
在员工管理方面，星巴克也面临挑战。随着企业规模的膨胀，基层员工的声音被淹没。在业绩考核机制的影响下，员工为完成销售任务疲于奔命。为了适配“一拖二”模式，星巴克设置了新的职级“资深经理人”，但薪酬增长并未与员工付出成正比，反而因为绩效不达标而失去奖金的风险增加。同时，晋升通道对于全职员工近乎关闭，全职员工的工作热情受到挫伤。
星巴克内部文化的变化也引起了广泛关注。星巴克一直以其独特的企业文化著称，员工之间互相称呼为“伙伴”，打破了层级界限。然而，“一拖二”模式像一把利刃，直指星巴克精心构建的伙伴文化。员工之间的合作和信任受到挑战，企业内部的凝聚力和向心力减弱。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾倡导在商业世界中谈爱、谈热情、谈人与人之间的真诚相处。然而，这些温暖且富有情怀的价值观似乎未能经受住市场洪流的冲击。在逐利与扩张的道路上，星巴克逐渐迷失了方向。如今，星巴克正试图通过多项举措扭转颓势，但留给它的时间已经不多。
星巴克近期还遭遇了一系列公关危机。有报道称，部分星巴克门店对执勤民警等特定群体表现出不友好态度，甚至进行驱逐。这些事件进一步损害了星巴克的品牌形象和声誉。
面对市场竞争和内部挑战的双重压力，星巴克需要深刻反思并调整战略方向。只有回归初心、坚守价值观、不断创新和优化管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
与此同时，星巴克也需要加强与消费者的沟通和互动，了解消费者的需求和期望，提供更加个性化和优质的服务体验。只有这样，才能重新赢得消费者的信任和喜爱。
