解决商超的商品问题是当前最迫切的问题。
要解决好商超的商品问题，首先需要打破目前的采购坐家里等经销商送货上门的采购模式，建立新的采购结构体系。
目前观察，一些做出有效变革的商超企业在采购结构调整方面大体有两个模式值得借鉴：
一是以盒马、奥乐齐等为代表的采购结构模式。也就是主打自有品牌的采购模式。目前，盒马、奥乐齐两家企业的自有品牌占比均已达到90%以上。
二是以胖东来为代表的采购结构模式。在前几天联商网召开的超市周大会上，于东来分享了目前胖东来的采购结构：4：3：3，也就是厂家直采占比40%，自有品牌占比30%，供应商占比30%。
这两种采购结构模式，都值得商超企业借鉴。
但总体分析，对大多商超企业来讲，短时间一下子把采购结构调整到主打自有品牌上来，难度是很大的。发展自有品牌是必由之路。但是，发展自有品牌对采购人员的能力要求是比较高的。短时间，把现有的采购人员一下子转型到主打自有品牌上来，恐怕很难适应。
因此，借鉴胖东来的采购模式，首先把采购结构调整到433的比例，比较可行，比较稳妥。
自有品牌的占比要努力调整到采购占比30--50%以上。
解决商超商品问题的主要方向就是打造出自己的差异化商品优势。自有品牌是打造商品差异化最主要的手段措施。只有自有品牌才可能形成“人无我有”的商品特色。
很多商超企业之前已经做过自有品牌的探索尝试，可能大多做的不理想。但是，一定要坚定发展自有品牌的信心与决心，从自有品牌的定位、操作模式、人员能力等方面去找一下没有做好的原因。
切忌只是为了“低价”的自有品牌定位。其产品选择一定要符合企业目标顾客的定位。
当前，连锁商超企业一定要好好反思的是：企业必须要重新树立“引领消费”的主流渠道形象上来。彻底摆脱前几年，一味打低价所造成的目前企业形象拉低。
自有品牌可以重点突破两大品类：
一是骨干重点品类：像米面粮油、纸品、酒类、烘焙、调味等商超的重点品类。这些品类在商超的销售占比较大，产生顾客购买持续性的价值较大。
可以以自有品牌打造“高质低价”的品类形象。
这一方面，企业可以多研究学习一下奥乐齐和盒马NB的操作模式。
奥乐齐在这些品类上的操作，从品类、商品的选择，到价格定位，到推广上市做的都非常成功。
二是从推新品上去寻求突破。当前的食品行业创新发展非常活跃，产生了越来越多的新品类，也叫“有品类无品牌”的新品类。譬如精酿啤酒、中式养生水、有机食品等等。
在当前时期做自有品牌，一定要抓住这样的一些新品类、新产品。因为这样的一些新品类、新产品更能引起目标顾客的更多关注。从而更可能引发目标顾客对企业自有品牌的兴趣。
这一方面，企业可以更多好好研究一下盒马鲜生的推新操作。盒马鲜生店的新品开发确实做的非常好。他们所做的自有品牌，重点聚焦在新品类上。用盒马采购同学的话讲：我要的新品是厂家计划半年后上市的新品，在研发中储备的新品，不是你现在已经上市的新品。
发展自有品牌特别需要采购人员具备较强的行业洞察能力，品类发展趋势洞察力，品牌运营推广能力。更需要具备较强的生产管理能力，更需要具备从上游端到生产端再到供给端的供应链整合能力。
简单讲，采购人员要能把生产成本核算出来，与厂家谈的是生产成本+合理费用。
与制造企业的直接合作占比调整到30%左右。
目前的市场是制造品牌与渠道品牌双品牌时期。大多制造品牌依然有较大的市场空间。譬如像宝洁、青啤等。
连锁商超企业要努力突破与制造企业的直接合作，打破传统的经销商服务模式。
当前可能最大的难点在于大多制造企业还没有转换过来，大多还在继续传统的经销商模式。一些企业名义上是与商超直接合作，暗地里实际上还是由经销商服务商超企业。
当然，目前大多制造企业也面临较大的转型压力，一方面要维护目前的市场基本盘--经销商体系，还要面对商超企业提出的一些新需求。
商超企业可以针对一些制造企业的不同实际，探讨新的灵活合作方式，共同推动双方的直接合作关系。
可以从企业新品类上寻求突破。尽量避开企业原有经销商体系的基本盘。
可以探讨双品牌模式。实行更加灵活的直接合作方式。
重点还是要放在供应链整合一端上。一个大型制造企业与一家大型商超企业的合作，动辄几个亿的规模。这里面，供应链效率的整合空间很大。通过供应链效率的整合，降低不合理的物流成本、提升供给效率也会为双方企业带来非常重要的价值。
供应商服务占比压缩到30%以内。
中国市场范围很大。仅规模以上食品制造企业就达4000万家。还有一些地方特色产品。因此，保留必要的供应商服务占比对商超也是很重要的。
商超企业要把供应商的定位由目前的主导调整为辅助。重点放在抓新品、抓特色商品上来。
借鉴前一段时间侯毅总讲过的一个观点：国外做得好的商超企业都有十几家采购服务商。
商超企业可以把一部分有能力的现有供应商培养成自己的采购服务商。让他们发挥在一些品类领域的专长，把握市场的专长，做市场能力的专长，去帮助企业开发产品、包括开发自有品牌。
商超企业采购结构的调整，是企业经营战略大的调整。需要企业的主要决策者亲自指挥、亲自组织。需要尽快改变采购人员的定位，快速提升采购能力。
