文丨长三角momo 祝颖丽
过去，吸引人才的是业务势能本身；当企业放慢脚步后，更精细化的人力制度则变得至关重要。
周二晚上，字节通过全员邮件公布了对年终奖绩效方案的一些调整，包括把激励月数上限提升；10股以内期权的激励（1.3万元以内的）改为现金一次性发放，低于30股期权的激励当月就能归属完毕。
可以再回顾一下年初字节公布的年终奖绩效方案——主要调整是将员工年终奖超过3个月的部分折算为期权，同时按比例增发10%。总包不变，原本18薪的产品团队都改为15薪，平均到每个月的薪资更多。
总结年初和年末的两次调整，字节对员工的态度很明确：希望用期权更长期地绑定优秀员工；而对普通绩效员工也更爽快，该发现金就发现金。
员工们普遍欢迎这种直接发现金，能把钱分摊到每个月的做法。但对期权调整的方案感受则不太一样，有人觉得这是“鼓励大家继续卷起来的意思”；还有人评价这还是一个“羊毛出在羊身上——用你自己的钱激励你自己”的鸡肋方案；也有人觉得，这是公司在创造普通人也仍然可以“一夜暴富”的幻觉。
大部分人都不再相信期权能有所谓“一夜暴富”的可能。一个共识是，那个时代、那些大机会早就过去了。
即便第一时间瞄准机会来到字节电商的人也不觉得自己乘上了快船，他们只感到自己来得还是太晚了，机会早就被更早的人瓜分完毕，而自己再努力也跟不上这家公司的成长速度，抓不住那些看起来很大的机会，走不到更高的位置。
对自驱力人本身就很强的人来说，他们觉得期权多一些、少一些并没有改变他做事的动力。
多数员工都承认，字节是一家对员工还算善意的公司。奖金、食堂、工区设施，都足够体面。但在字节身上，企业与员工的关系这两年也的确在发生一些微妙的变化。
过去，不少字节员工会更主动地愿意将工资兑换为期权——这是一个投资逻辑，因为他们都相信，随着公司的发展，期权价格会水涨船高；而近两年，外部资本市场的变化、内部业务增速变化都混合在了所谓的“信心”里，相比押注未来，大家更愿意直接换成现金。
从企业角度，年初到这次的调整也有自己的逻辑。每家企业的HR都希望能准确规划给员工的钱，但年终奖会随着业务和员工的表现有所波动，将现金比例控制在3个月无疑增加了企业现金支出的确定性。
而超出3个月以上的现金换成期权，一则是减少了现金支出，二则是对高绩效员工有更强的绑定作用，或者要么让他们留得更久，要么因为归属的条件，可以降低成本——可谓一举两得。
字节曾是奈飞文化的中国学习者，至少在某些方面学得很到位，比如文化上推崇坦诚；人才上只雇用，不培养等等。奈飞的文化手册还有一点主张是，1个高绩效的员工抵得过10个平庸的员工。字节过去很多个业务，比如电商、本地生活，在快速增长时没办法只招聘最高绩效的人，从竞争对手处挖人时，通常是先把各个岗位角色的人先码齐再说。
但随着业务进入成熟期，人员其实开始变冗余、甚至互相踩脚，拉开员工之间的区分度，激励和捆绑高绩效的员工变得更重要。
公司在高速发展时，吸引人才的往往是业务势能本身；但当企业开始放慢脚步，用更精细化的人力制度稳住这艘商业大船的前进则变得至关重要。
字节在某种程度上也到了更需要精细化运营人力的时刻了。
