永辉超市在新的一年伊始便动作频频，试图通过一系列战略调整扭转局势。
首先，自2月6日起，永辉实施了新的组织架构，将全国划分为28个大区，实行“总部－大区－门店”三级管理模式，并赋予一线更多自主权。在平台层面，永辉整合了运营中心、商品中心等多个部门，形成中心化运行机制，旨在提升服务支持和赋能能力。
紧接着，永辉公布了蛇年首批门店改造计划，涉及20家门店，覆盖15个城市，其中包括武汉、太原等新晋城市。这一举措被视为永辉深化门店改造、提升顾客体验的重要步骤。
永辉还在福州试点了24小时全品类配送服务，免配送门槛保持不变。这一创新举措旨在延长营业时间，满足消费者多元化的购物需求。
然而，尽管这些计划看似颇具前景，永辉仍面临严峻挑战。其中，最为显著的是其学习胖东来模式的局限性。自2024年5月起，永辉开始模仿胖东来进行门店改造，截至春节前已在18个城市开出41家改造店。这一举措确实在短期内推动了股价上涨和门店营收增长，但长期来看，问题逐渐显现。
在员工层面，永辉虽然提高了员工薪资，但涨幅建立在原本偏低的基数之上，与胖东来提供的薪资水平仍有较大差距。永辉引入的五色卡扣分制度导致员工扣款增多，工作强度加大，影响了员工积极性。在商品层面，永辉尚未形成自己的特色产品，反而过度依赖胖东来标签的产品，导致品牌定位模糊。
与此同时，门店改造带来的增长效应正在逐步递减。不少改造门店的客流和销售额已经出现下滑，部分门店甚至已回归至改造前的状态。消费者对“改造”这一概念的热情也在持续降温。
改造和闭店的成本远高于预期。据报道，改造一家门店平均需要800万元，而闭店也需要支付相应成本。自2024年7月以来，永辉已关闭167家门店，这些门店的租金、员工安置等费用成为一笔不菲的支出。
在名创优品成为永辉大股东后，学习胖东来已成为永辉不得不坚持的道路。然而，这一模式的局限性日益凸显，永辉急需寻找新的增长点。
永辉试点的24小时配送服务也被视为其寻求增长的重要举措。然而，这一服务的成功与否仍面临诸多挑战。从商品需求角度看，夜间外卖需求确实存在，但24小时营业并不意味着每个小时的投入产出比都相同。夜间配送的成本高于白天，且竞争者众多，包括美团、饿了么等平台上的便利店和超市品牌。
更为严峻的是，永辉的财务状况并不乐观。公司已经连续四年亏损，储备现金急剧下降，若按当前速度亏损下去，现金最多支撑三年。同时，永辉仍在继续投入资金进行门店改造和关闭尾部门店，这些举措无疑加剧了其现金流压力。
更为关键的是，随着名创优品成为第一大股东，永辉高层可能迎来动荡。创始人张氏兄弟的话语权逐渐减弱，部分公关和市场传播工作已被名创优品接手。这一变化无疑增加了永辉业务策略的不确定性。
在生死时速的竞赛中，永辉既要与时间赛跑，寻找增长点，又要在高层变动中保持业务策略的稳定。如今的永辉，正站在刀尖上舞蹈，每一步都需谨慎。
